La organización como
sistema
Las organizaciones son
entidades creadas por la sociedad
o por grupos de personas con el fin de lograr en forma
conjunta un resultado, un producto, un bien o un servicio. El reto de
crear una organización consiste en que
ésta opere adecuadamente y logre con
éxito el propósito o misión para
la cual fue creada.
En el siglo XX, durante
los años setenta, como consecuencia del
cambiante y acelerado crecimiento
tecnológico y del conocimiento, y a raíz de la primera gran
crisis energética mundial, se comienza a verificar que las organizaciones
estructuradas por funciones
o departamentos son demasiado
rígidas y con poca capacidad para
adaptarse a los continuos y cada vez más agudos cambios externos.
Las investigaciones en
esa época conducen a identificar
las características de aquellas
organizaciones que logran subsistir por
su capacidad de adaptación a las dinámicas del entorno y es,
entonces, cuando se comienza a verlas como susceptibles de aplicar, en la
práctica, los conocimientos ya avanzados en materia de la teoría general de sistemas y de cibernética.
Se entiende por sistema,
en su concepción básica, a un conjunto de elementos que ubicados dentro de un
ámbito común reconocible interactúan
entre sí y con el medio externo que los rodea, con el fin de lograr un fin común.
Se observa cómo las organizaciones sociales, al estar conformadas por un conjunto de
elementos funcionales y especializados, que deben interactuar de manera
dependiente y recíproca para lograr un fin común, constituyen propiamente un sistema básico. De acuerdo con ello, era posible
no solo considerar a las
organizaciones como sistemas,
sino también buscar la
manera de diseñarlas y gestionarlas como tales.
De este modo la
organización podía ser entendida y gestionada como un sistema integrado, como
un todo, conformado por un
conjunto de unidades interdependientes, que se relacionan e interactúan
entre sí y con el medio externo o entorno donde subsisten. Es decir, la
organización puede diseñarse y gestionarse como un sistema, al tomar en cuenta todos y cada
uno de sus componentes, pero en especial las interrelaciones entre éstos,
su mutua interdependencia e
interacción con un
entorno común.
En una organización
concebida como sistema, todos sus elementos deben interactuar en forma articulada e integrada,
como un todo, y convivir de manera equilibrada
con el medio externo que la
rodea, y donde cada uno de sus elementos, debido precisamente a esa
interdependencia, pueden ser afectados por los cambios que
ocurren tanto en el entorno
como en
cualquier otro componente interno de la organización.
Ello implica que, como
sistema, la organización
debe adaptarse constantemente ante cualquier impacto que reciba de ese entorno
o medio externo, de modo que pueda operar
o funcionar de forma estable y equilibrada, a
pesar de los
continuos cambios que puedan originarse
y afectarla
desde fuera, y por lo tanto debe disponer
o contar con una capacidad propia para poder controlar y autorregularse ante esos
impactos. Y es justamente,
a través de
esa interacción e
interdependencia, de alimentación y retroalimentación recíproca, de acción y reacción de las unidades entre
sí y con el entorno, como se establecen los mecanismos para
autorregularse, y mantenerse estables
y operativas, en equilibrio, interna
y externamente, de modo que
puedan alcanzar sus objetivos o
resultados en escenarios dinámicos y cambiantes.
Estas organizaciones, diseñadas
y entendidas como sistemas, deben
contar no sólo con la capacidad
para responder y adaptarse a los
impactos del medio externo, sino también
de aprender de sus propias experiencias
y errores, y poder desarrollarse
mediante mecanismos propios de
autorregulación y control. Es lo que
se conoce como
“organizaciones inteligentes”, basadas para su diseño y gestión en la
aplicación del pensamiento sistémico y de los principios de la cibernética. Este
concepto sistémico aplicado a la organización implica que ella deba ser analizada y considerada no como una
estructura rígida, integrada por elementos funcionales aislados
y especializados, sino que
debe tomarse en cuenta las dinámicas generadas por las
interrelaciones que existen entre esas
unidades, así como sus
interdependencias recíprocas con el medio externo, al cual afectan y por el cual también son
afectadas.
Ser parte del
principio de que cada
una de las unidades
funcionales y especializadas que conforman una organización no se
encuentran aisladas, sino que
por el contrario, interactúan, y
son interdependientes y se afectan de
manera recíproca, constituyéndose de
este modo en una organización sistémica.
Las organizaciones vistas
como sistemas podrán funcionar y desarrollarse en la medida que logren
equilibrios en sus interacciones internas
y con el entorno. Esto lo logran
mediante mecanismos de
regulación o autorregulación que les permite tener su propia capacidad de
autodominio, control y adaptación, y poder
de este modo,
aprender de sus errores y
experiencias, desarrollarse, y
sobrevivir tanto a los impactos
internos que se producen entre sus elementos
constitutivos, como a los recibidos del entorno cambiante, que es una de las
principales características de la sociedad moderna, especialmente en lo que
se refiere al acelerado progreso
en materia de conocimiento y tecnología.
Procesos
en una organización sistémica
Las interacciones entre
los distintos elementos que
constituyen una organización
se producen mediante impulsos o
estímulos que son generados inicialmente
por uno de estos elementos internos o por el entorno, que a su vez
genera o detona una reacción en otro
elemento, o simultáneamente en
varios de ellos, y que luego genera un encadenamiento de acciones sucesivas, de causa - efecto, o acción - reacción, o de alimentación y retroalimentación, que al
incidir y transmitirse de unos a otros,
hacen que la organización funcione como
un todo sistémico.
Por lo general, estas
interacciones se inician con un impulso proveniente del entorno, que
alimenta al sistema en la forma
de insumos, información o
requerimientos, que luego son
transformados sucesivamente
en la medida
que va pasando de
una unidad a otra
en la organización, en la forma
de entradas (input) – salidas (output).
Este conjunto de acciones o
actividades mediante las cuales interactúan las distintas unidades
dentro de la organización, que se
realizan de manera consecutiva para
transformar unos insumos
o requerimientos en productos o
respuestas, es lo que se conoce como “proceso”.
Se entiende
de este modo
que los procesos están constituidos
por el conjunto de actividades realizadas secuencialmente, concatenadas en un
orden lógico, y ejecutadas por las
distintas unidades de la organización para responder en forma conjunta y lograr un fin
en común. Estas actividades son
alimentadas y retroalimentadas recíprocamente por las distintas
unidades y desde el entorno, hasta obtener el producto o resultado que es
entregado finalmente al entorno a través del cliente o usuario externo que lo
requirió. La organización sistémica
tiene una estructura, pero ésta
puede ser cambiante y adaptable
en el tiempo, según sean
las condiciones del entorno y de
los cambios internos que se
experimenten. Digamos que la estructura es un
retrato en un momento determinado
de la organización, porque dicha estructura es dinámica y tiene capacidad para
cambiar y de adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno y que pueden
afectarla en el tiempo. Esta
característica le permite a
la organización sistémica responder y sobrevivir en medios
muy cambiantes.
Las organizaciones
estructuradas como unidades funcionales
aisladas, por el contrario, no toman en cuenta las interacciones o
procesos que existen o deben existir entre
ellas y con el medio, lo cual las hace rígidas y con poca dinámica o
capacidad para entender y adaptarse a las situaciones cambiantes que se
presentan, originadas o provenientes de otras unidades con las que están articuladas, o del entorno.
Si no se tiene conciencia de cómo operan esas interacciones e interdependencias
entre unas y otras unidades, y con el entorno, no se contará con la capacidad
suficiente para entender y resolver la diversidad de
requerimientos o situaciones adversas
que pueden afectarla. Esta
dinámica o capacidad de adaptación es
precisamente una de las diferencias fundamentales entre una organización
con enfoque funcional o
departamental y una organización con
visión sistémica o
basada en “procesos”.
En una
organización con enfoque
sistémico se identifican los
siguientes elementos: 1) Los insumos, que la organización
recibe de proveedores externos
(extrae y asimila del entorno)
para transformarlos en un producto o resultado final; 2) Los procesos, constituidos
por las interacciones sucesivas que deben existir entre
las unidades que intervienen y participan dentro de la organización
para transformar, progresivamente y en forma conjunta, los insumos hasta obtener el
producto o resultado final esperado; 3)
El producto o resultado final que la
organización genera de
acuerdo con los requerimientos y las especificaciones del cliente
o usuario externo; 4)
El cliente o usuario del producto,
que también alimenta al sistema con
sus requerimientos y las especificaciones o características del producto que se quiere lograr.
La
misión y los procesos en una organización sistémica
En general, toda
organización parte de dos
premisas: 1) Que son constituidas
por un grupo de
personas o unidades que
tienen una misión compartida o propósito común que cumplir; y 2) Que para cumplir con esa misión lo hacen a través de procesos.
La misión de
una organización responde a las
preguntas de por qué y para qué existe, cual es su razón de ser. Es el gran
propósito que comparte el grupo de personas (o unidades) que conforman la
organización, y por lo general está asociada
con alguna necesidad o requerimientos de algún cliente o usuario de los
productos, bienes o servicios, que genera o va a generar la organización.
Los procesos son el conjunto y secuencia de actividades que debe realizar la
organización para cumplir con su misión y poder generar los productos
requeridos para satisfacer
los requerimientos de algún cliente o usuario. Implica que la
realización de esas actividades debe estar alineada en un cierto orden lógico
y consecutivo, que comienza
con algún requerimiento de un cliente, y partiendo de algunos insumos iniciales en forma de materiales o de
información, estos se van
transformando sucesivamente
al ir agregando valor con
cada actividad que se realice, hasta
lograr el producto final, que será
entregado al cliente o usuario que lo
requirió. De modo que, la esencia de cualquier organización está en el grupo
de personas que la conforman, en
la misión o propósito que comparten; y en las acciones e interacciones (procesos) que
realizan estas personas, entre
ellas y con el entorno, para cumplir con su misión.
El hecho de que una
organización esté conformada por personas y sus interacciones, la hace una
estructura dinámica, viva
e interdependiente, cuyos
elementos deben estar ordenados y alineados para funcionar
y operar de manera armónica y poder
cumplir de este modo
con su misión o
Razón de Ser.
Ello implica, asimismo, que la organización debe tener
capacidad para visualizar su
futuro, plantearse objetivos y metas,
y planificar las
acciones para lograrlas.
Como entidad humana también debe tener
capacidad para crecer, aprendiendo de sus propios errores y del entorno externo, así como para internalizar sus aprendizajes y
traducirlos en conductas y hábitos;
ésta es
la base de lo que
se conoce como
una organización sistémica, inteligente, y con cultura de mejoramiento
continuo.
A efectos organizacionales, los procesos son la
secuencia de actividades que realizan las personas o unidades que
conforman la organización para cumplir con su misión. A través de los
procesos fluyen los insumos iniciales, en forma material o de información, a los cuales sucesivamente se les va
añadiendo valor con cada actividad,
hasta lograr un producto o un servicio
específico requerido por el usuario o
cliente. La organización transforma los
insumos en productos a través de los procesos, los cuales se extienden a lo largo de la
cadena proveedor – usuario, cruzando
distintas áreas y niveles jerárquicos dentro de la
organización. Cuando una organización enfoca su gestión
en los procesos, lo
que busca es
la alineación de los esfuerzos en el cumplimiento de su
misión, impartiendo a la organización una dinámica
más motivadora y efectiva alrededor de dicha misión.
Mecanismos
de regulación en una organización sistémica
La organización sistémica
requiere de una capacidad propia de control para poder regularse o autorregularse, de
manera que se pueda mantener estable y
operativa ante los posibles impactos internos
y del entorno cambiante. La cibernética,
desde el punto de vista organizacional, es el área del
conocimiento humano que estudia la
forma cómo se comunican y “controlan” los elementos
en las organizaciones, vistas como
sistemas complejos, de modo que las
mismas sean efectivas en el logro de sus objetivos (Beer, 1979). En este
sentido, está comprobado que una de las formas
de controlar y regular el funcionamiento de una organización es a
través del continuo análisis y
evaluación de sus procesos.
Para ello,
es necesario establecer
mecanismos de control y la
utilización de indicadores
que permitan medir y evaluar el
resultado, así como la eficacia, la eficiencia y la productividad de los procesos
en la organización.
A través de los
mecanismos de regulación o autorregulación la organización puede
identificar cuándo las interacciones
entre sus distintas unidades o con el entorno no están operando de manera adecuada o se están desviando del logro de su
objetivo o misión común. Estos desvíos, como ya señalamos, pueden ocurrir por
causas externas o internas. Por
esta razón, en la
organización se diseña y establece el
control de la gestión y se define un conjunto
de indicadores que
permite verificar si la
organización como sistema está operando adecuadamente. Los
indicadores, como parte del mecanismo de control, permiten
medir y verificar los posibles desvíos en la organización y determinar si está
logrando los objetivos previstos (eficacia), y si lo está haciendo de manera
eficiente al optimizar el
modo y uso de
los recursos e insumos necesarios.
Diseño
de una organización sistémica
El diseño y creación de
una organización sistémica pasa por varias etapas o fases: 1)
la conceptualización del modelo organizacional orientado al cumplimiento de una
misión previamente establecida, y acorde
con los principios y valores rectores
que regirán la organización; la definición de una visión de futuro y de las estrategias necesarias para alcanzarla; y la identificación de los procesos, roles, responsabilidades y
competencias requeridas para cumplir
con la misión
y lograr la visión de
futuro; 2) la planificación e implantación
del modelo organizacional; 3)
la puesta en marcha de la
organización; y 4) el seguimiento, evaluación,
control y mejora continua de la
organización.
En consecuencia, la
conceptualización de una
organización sistémica implica: definir claramente la misión de la
organización; los principios y valores que regirán la organización para cumplir con esa misión;
visualizar su visión de futuro y concretarla
mediante objetivos generales y específicos; establecer una o varias estrategias para
poder alcanzar la
visión de futuro y
los objetivos que
se derivan de la
misma; identificar o revisar, analizar y mejorar de
manera continua los
procesos requeridos para cumplir
con la misión y lograr los objetivos de la visión; e identificar los
actores (unidades o personas
responsables), roles y responsabilidades en cada proceso, así como las competencias requeridas para
poder asumir esos roles y responsabilidades.
Organización
gestionada por funciones versus gestionada por procesos
Todas las organizaciones
desarrollan procesos, pero ellos cruzan las fronteras de las diversas entidades
o unidades que integran a la
organización, por lo que generalmente
están fragmentados, no son visibles, ni medidos, ni gerenciados como tales, poco comprendidos y hasta anónimos. La diferencia
que existe entre
la gestión de una
organización basada en
“funciones”, en comparación con una gestión basada en “procesos”, consiste
fundamentalmente en que el
enfoque “funcional” define y
establece áreas de trabajo
mediante la creación de varias unidades especializadas y jerarquizadas que son responsables de diferentes actividades
específicas, pero que al estar separadas por funciones dentro de la
organización, no permite que ésta sea concebida ni entendida de manera
integrada, como un todo, lo que genera un problema de fragmentación de la
organización que impide visualizar y gestionar las interacciones que deben existir entre
todas las unidades para
que la organización pueda operar
efectivamente. En el enfoque funcional se asignan funciones específicas a cada
unidad y los procesos internos son concebidos y se limitan a cada unidad, de
manera aislada y no integrada como un todo.
En el enfoque funcional
cada una de las unidades especializadas
tiene claridad de sus propios
objetivos particulares y
de sus procedimientos internos, de
forma independiente de las demás, y
por lo general
encuentra dificultades para entender sus interrelaciones con las
otras unidades, al no identificarse
con un fin último o misión
que es compartida entre todas,
sino que se orienta al fin
específico que le ha sido asignado a
cada unidad. Los procesos en
este tipo de organización se identifican solamente al interior de cada unidad, pero no
se tiene claridad de cómo se conectan entre
sí, los unos con los otros. Son procesos
que se encuentran
fragmentados por unidades
funcionales, sin que exista un
elemento que explícitamente los conecte.
Por el
contrario, el enfoque
de gestión por procesos busca identificar justamente
cómo es que las distintas unidades se encuentran conectadas entre sí a
través de los
procesos, o secuencias de actividades que deben realizar
en conjunto, conscientes de sus respectivas
interdependencias, de forma tal
que puedan cumplir con una misión compartida.
En este caso la gestión se
enfoca en determinar cuáles son los
procesos y cómo es que las distintas unidades
participan en ellos.
Al identificar y gestionar por procesos a la organización, cada unidad
tiene mayor claridad sobre su rol y responsabilidad
compartida con las otras unidades, de manera integrada y no aislada, como un
todo, lo que permite que cada una de estas unidades comprenda mejor cómo
debe actuar, cuáles son
sus interrelaciones y cómo agregan valor de manera sistémica para
lograr en forma conjunta los resultados y
objetivos esperados, y cumplir de este
modo con su misión y alcanzar su visión
de futuro. La idea del enfoque por
procesos es identificar cuáles son los procesos, hacerlos
visibles y gestionarlos como tales,
con el compromiso y la
interacción permanente de
todas las unidades organizacionales o entidades (actores) participantes, a
fin de obtener
el producto o resultado de
acuerdo con los requerimientos de las
partes interesadas (receptores,
usuarios o clientes).
Características
de una organización gestionada por procesos
Cuando una organización es
diseñada y gestionada por procesos, es
factible implantar y lograr en ella los siguientes atributos: Repetitividad de
los resultados: Al establecer y
aplicar los procesos se garantiza la homogeneidad de los resultados, los que podrán
obtenerse de manera permanente con un mismo grado de calidad.
Mayor escala de los resultados: Al gestionar por
procesos las diferentes unidades que constituyen la organización se logra
que todas ellas
estén conscientes en forma conjunta de su participación e
interdependencia en el logro de los resultados. No se trata de un equipo o una unidad que aisladamente
obtiene resultados homogéneos, sino toda
una organización que los obtiene. Se pasa de contar con “algunas
personas” que saben cómo hacer las cosas, a “toda una organización” que sabe
hacer bien las cosas. No son unas pocas personas, sino toda la organización, la que sabe cómo producir resultados de forma
eficiente, repetibles y con calidad.
Mejora continua: La
medición y análisis continuo de los resultados,
permite obtener criterios para aplicar medidas correctivas
que mejoren la eficiencia y calidad de los procesos, y por tanto de los resultados. Conocimiento propio:
El modelo de
procesos aporta un activo intangible
muy valioso: el conocimiento necesario
para hacer las cosas bien, con eficiencia y de forma homogénea.
¿Cómo
mejorar la efectividad en las organizaciones mediante el análisis y mejora
continua de sus procesos?
Como planteamos al inicio
de esta sección, toda organización se
crea con la idea de que sea exitosa, lo
que significa que
puede cumplir y lograr
su misión, que es su razón de ser y por la cual ha sido creada. El reto de crear una organización consiste
en que
ésta opere adecuadamente y logre con éxito el propósito o misión por la cual
fue creada.
Si las diversas
unidades que conforman la organización no están alineadas
hacia un fin común, difícilmente podrán
alcanzarlo, porque cada una tenderá a buscar sus propios objetivos
específicos y los esfuerzos se dispersan
y posiblemente se contrarresten unos con otros. La organización, en
este caso, no tiene
orientación, ni posibilidad de lograr su misión. Por eso es importante
encuadrar a todas las unidades de la
organización dentro de un mismo contexto
o marco de acción orientado hacia una misión común, de modo que tengan un mismo
norte que las oriente y motive, y que todas a su vez, comprendan
que son parte indivisible de esa misión
compartida por todas.
Una organización
mejora cuando logra optimizar su productividad y la
efectividad de sus resultados, y para
ello es fundamental
orientar la gestión hacia
una misión común, compartida y conocida por todas las unidades
que la integran, y asimismo definir, alinear
y controlar los procesos mediante
los cuales estas unidades interactúan
para cumplir con esa misión. Cuando
las mejoras están
enfocadas sólo en las áreas
funcionales se tiende a generar mayor ruptura dentro del proceso.
Una gestión basada en procesos busca la alineación de las actividades que
desarrolla en el cumplimiento de su misión, impartiendo a la organización una
dinámica más motivadora y efectiva.
Cuando una organización es gestionada por procesos y
se aplica el concepto de mejora continua mediante el seguimiento, análisis y
evaluación en el desempeño de sus
procesos, podrá optimizar la
productividad y efectividad de sus resultados.
Mapas
de los procesos de una organización
El mapa de procesos es una
representación gráfica que permite tener la visión de conjunto de todo el
quehacer de una organización en una sola página. Es un instrumento que facilita
la alineación de los esfuerzos hacia el
cumplimiento de la misión de la organización y el logro de su visión de futuro. Sirve como guía
normativa para identificar
los procesos y orientarlos al
logro de la misión de la organización.
Se pueden identificar tres
tipos de procesos en una organización:
1.
Procesos Claves o Misionales: son aquellos
que responden directamente a la
misión o Razón de Ser del negocio. A través de ellos se obtienen los productos o
servicios requeridos por los usuarios o clientes externos.
2.
Procesos de Apoyo: proveen y administran
recursos humanos, recursos financieros, infraestructura, servicios, tecnología
de información, etc. requeridos para
que los Procesos Claves puedan ocurrir. Atienden
a los requerimientos de clientes
internos.
3. Procesos
de Dirección: proveen el direccionamiento de la Organización; tienen
que ver con la planificación estratégica,
la asignación de recursos y la
evaluación del desempeño de la
organización como un todo.
Los procesos pueden ser
desglosados o desplegados al nivel de detalle que sea necesario para su
gestión. De este modo, un proceso puede ser desglosado en subprocesos y
éstos en actividades generales y así
sucesivamente, hasta llegar a un
nivel de mayor detalle como son
las tareas específicas.
Análisis
de los procesos
Una vez que se haya
establecido claramente cuál es la misión de la organización y a partir de ella
se hayan
identificado y definido los
diferentes procesos clave o
misionales, los de
apoyo y los de
dirección, será necesario
analizar la situación de inicio o actual de cada uno de estos procesos, de
modo que se puedan identificar y evaluar
oportunidades de mejora e implantarlas posteriormente.
El análisis del proceso
implica revisar cada una de las actividades que los conforman y su secuencia u
orden lógico con el fin de determinar cuál es el valor agregado en cada una de
ellas, verificar que no se estén
realizando duplicaciones de esfuerzos, o que se presenten “cuellos de
botella” en la interacción entre unas y otras. Con el análisis del proceso
se procura también estandarizar y simplificar la
ejecución de las actividades, reducir el tiempo del ciclo del proceso, y garantizar de este modo que se obtengan
resultados a pruebas de errores, que
sea más eficiente
la utilización de los sistemas de
apoyo, y que entre
todos los actores responsables de los procesos
exista un lenguaje común y
entendible.
El análisis de los
procesos se realiza siguiendo las siguientes etapas: 1) La planificación y preparación del
análisis; y 2) El análisis de la
situación propiamente.Para la
planificación y preparación del análisis
y posterior rediseño de los procesos será necesario conformar previamente un
equipo de análisis involucrando a distintos
actores; realizar un curso
tutorial sobre cómo
se realiza el análisis y el
rediseño de procesos con el fin de capacitar al equipo de trabajo involucrado; se elabora
luego un plan de trabajo del equipo para
realizar el análisis de los procesos; y
se procede con las entrevistas
preliminares a los actores responsables, mediante las cuales se conoce y
analiza el desempeño de los procesos.
En la
segunda fase, referida
propiamente al análisis la
situación actual, es necesario
elaborar una caracterización del proceso
en el que se identifiquen claramente cuáles son los objetivos, actores, alcance y actividades del
proceso sujeto al análisis. Como
punto de partida, en la caracterización se definen los
objetivos generales de cada proceso. Asimismo se identifican los actores,
que son todas aquellas entidades o unidades que impactan o son impactados por el
proceso. Adicionalmente, es
necesario identificar el alcance
de cada proceso, con qué
actividad se inicia y con cuál
concluye; igualmente es necesario conocer
cuáles son los insumos
y los proveedores; las actividades que se realizan desde la actividad
inicial, comprendiendo las principales actividades, hasta la actividad final; el producto: ¿cuál es?; y,
por último, el cliente o receptor del producto.
Tomando como base la
caracterización del proceso, el siguiente paso consiste en levantar el
flujograma del proceso en el que gráficamente se identifican las diferentes
actividades que conforman el proceso y la secuencia tal
como se realizan. Se identifican asimismo las
entidades o unidades funcionales responsables de cada actividad. De
este modo cada proceso se describe en forma de diagrama en el que se
identifican las actividades, la secuencia como se realizan, las interrelaciones
y los actores responsables de ejecutarlas.
La elaboración y
análisis del flujograma
implica los siguientes pasos:
1) Definir
las actividades que conforman
el proceso; 2) Identificar
las unidades funcionales
relevantes para el proceso;3) Establecer la secuencia
de las actividades; 4)
Graficar el diagrama con el proceso, las actividades y su
secuencia tal como
se ejecutan en la
actualidad, sin cambios ni mejoras; y 5) Identificar y documentar los puntos de ruptura en el flujo de actividades.
Elementos
básicos de diagramación
En la elaboración del
flujograma se utilizan generalmente las
siguientes formas de representación gráfica:
• Actividad inicial y
actividad final: Se representan con un circulo grande, con la
frase que describe cual es la actividad inicial o final.
• Actividades del proceso: Se representan con un rectángulo y
escrita la frase que describe la acción.
• Decisión: Se grafican
en la forma
de un rombo con preguntas que requieren respuestas de sí
o no.
• Dirección: Encadenamiento mediante
flechas entre las
actividades y las decisiones
• Conexión: Un círculo pequeño numerado que sirve
para conectar un flujograma
con otro
(que contiene el mismo círculo numerado como punto de conexión o seguimiento).
El flujograma es
la herramienta que
permite identificar aquellas actividades
con problemas o en situaciones
que requieren mejora (retrasos, cuellos
de botellas, duplicaciones, etc.). Los
problemas identificados son analizados para identificar la causa raíz mediante
técnicas como: El ¿Por qué?, la Espina
de Pescado o la Curva de Pareto. Como resultado
del análisis de la situación actual se identifican las actividades del proceso que
tienen problemas, en qué consisten esos problemas u oportunidades de mejora, y
cuál es la causa-raíz que origina el problema.
Otro producto
que se obtiene
en la fase
de análisis de los procesos es la definición de indicadores para medir el desempeño y evaluar los resultados
del proceso, así como la medición de los
valores actuales de esos
indicadores con los que se
levanta la línea base o situación
inicial del proceso. Asimismo, durante la fase de análisis es posible
identificar acciones de mejora que no tienen que esperar por el rediseño del
proceso. Las “Acciones Rápidas” son propuestas que deben ser analizadas
cuidadosamente, presentadas para su aprobación y delegadas a un equipo de
trabajo para su implantación.
Una vez identificadas las
oportunidades más importantes se concretan en propuestas de mejora para el proceso
que se documentan y presentan en
una planilla de descripción de
oportunidades. Los resultados del análisis de
la situación actual sirven
como insumos para
generar nuevas ideas y
desarrollar propuestas de cambio con el fin de mejorar el desempeño del proceso
y lograr que sea eficaz y eficiente.
Rediseño
de procesos
En la fase de rediseño se
deciden y establecen las mejoras y se procede
luego a implantarlas con el fin de superar los problemas detectados. De este modo se busca
que las actividades del proceso puedan fluir sin interrupciones,
de una
manera continua, y logren sus objetivos de manera eficaz y eficiente. El
rediseño del proceso implica, además, el
desarrollo de una nueva
visión de futuro compartida entre los distintos actores o entidades
que participan en
el proceso, así
como revisar los objetivos y
metas del proceso, desarrollar las propuestas de mejoras para
su implantación, y redefinir o adecuar los roles y responsabilidades para
la ejecución de las actividades.
A partir de esta nueva
caracterización se procede a diagramar
el proceso mejorado en el que
se grafican las unidades organizacionales que deben participar en él (algunas pueden ser totalmente nuevas), se definen las
principales actividades asociadas al proceso
y se incorporan tantas oportunidades de mejora como sea posible y se contrastan con
sus objetivos para
asegurar la consistencia, validez y efectividad del proceso rediseñado.
Asimismo se señalan las implicaciones y requerimientos de los sistemas de
información, así como cualquier otra premisa en que se base el nuevo flujograma.
Con base
en el proceso rediseñado y el nuevo flujograma en el que se
han incorporado las mejoras, se elabora
un plan de
acción de una forma
esquematizada, en el que se
debe incluir respuestas a preguntas,
tales como: ¿Qué se necesita para implantar el nuevo proceso? (Tareas
específicas, arreglos, etc.); ¿Cuándo debe hacerse cada tarea? (¿Deben hacerse
algunas antes que las otras? ¿Cuándo debe terminarse cada
tarea?); ¿Quién hará cada
tarea?; ¿Cómo se hará?
(Por ejemplo, métodos específicos.);
¿Qué recursos se necesitan? (Por
ejemplo, materiales, equipos, asesoría de expertos, etc.); ¿Existen circunstancias
o necesidades especiales que deben ser
tomadas en cuenta?
Para la
ejecución de este
plan de acción
es necesario conformar equipos
de trabajo con los responsables de la implantación, que
se encargarán de definir
cómo la realizarán
y de desarrollar el respectivo
cronograma de actividades. El análisis, evaluación y mejora continua de los procesos
permite a la
organización adecuarse a los
cambios e impactos del entorno, y los que se generan
internamente. Será necesario, por lo
tanto, que de manera constante la organización haga el seguimiento, evaluación y control
al desempeño de sus procesos con el fin de mejorar y garantizar la
efectividad en el
logro de sus resultados y poder adaptarse a las dinámicas cambiantes e
impactos de origen interno y externo.
Para enfocar
por procesos a la gestión del riesgo de desastre, es necesario
comprender y distinguir que existen
dos tipos de procesos esenciales
relacionados con el Riesgo del Desastre: por una parte, los que tienen que ver con
la Generación o Construcción
del Riesgo, desarrollado en la sección 1; y, por la otra, los que tienen
que ver con las distintas Formas de Intervenirlo, desarrollado en la sección.
Como se
indicó anteriormente en
el proceso Riesgo-Desastre se identifican
cuatro hitos fundamentales: (1)
la creación del
riesgo futuro, que
consiste en la creación de
factores/condiciones de riesgo a futuro; en este hito, el determinante
fundamental tiene que ver con la probable exposición de elementos socioeconómicos en
condiciones de vulnerabilidad frente
a fenómenos físicos potencialmente peligrosos y la creación misma de los
peligros y vulnerabilidades, como una expresión de condiciones inseguras
como consecuencia de presiones dinámicas
y causas de fondo que
son sociales, políticas y económicas; (2) la consolidación y/o permanencia del riesgo actual, que se refiere a la verificación de los
factores/condiciones de riesgo en el
territorio como hechos
ya creados, caracterizado
por la probabilidad
de pérdidas a futuro,
y que son igualmente condicionados por causas
políticas, sociales y
económicas; (3) la actualización
del riesgo o
la ocurrencia del desastre, que se refiere
al hito en donde
el fenómeno peligroso se manifiesta impactando los elementos
socioeconómicos expuestos en condiciones de vulnerabilidad; en este hito se
actualiza el escenario de riesgo, evidenciando efectivamente los
daños y las
pérdidas que están en función de las condiciones inseguras en
relación con el fenómeno físico detonante; y (4) la transformación del escenario de riesgo como consecuencia
del impacto del fenómeno físico. Tal impacto, como se sustentó en la sección 1, está determinado por la
vulnerabilidad de los elementos
socioeconómicos expuestos. Este hito se caracteriza por la presencia de
un nuevo escenario de riesgo post
desastre.
Frente a estos hitos del
proceso social de construcción del
Riesgo–Desastre, se proponen los
procesos de “intervención” que fueron abordados en la sección 2 y que constituyen la esencia de lo que se ha
definido como la Gestión del Riesgo de Desastres, que comprende el conjunto de acciones y
medidas que la sociedad, de manera organizada, puede
y debe aplicar, para evitar o
impedir que se construya el riesgo de desastre y, en caso de que ya exista,
para reducirlo o controlarlo, así como
para responder cuando ocurra el
evento peligroso; y después
de que éste haya ocurrido, para recuperar y reconstruir las zonas afectadas.
Todo esto contenido en una estrategia integral de desarrollo sostenible.
La intervención del riesgo
se ejecuta en función del proceso Riesgo
- Desastre, y se
aborda a partir de
los distintos procesos
generadores o de construcción del riesgo de desastres. Por ejemplo, se pueden intervenir los procesos sociales generadores de
fenómenos peligrosos y de vulnerabilidades actuando sobre las causas de fondo y
las presiones dinámicas que los crean, esto es abordando el problema desde el origen (por ejemplo, mejorando el acceso a
terrenos seguros para la población de bajos ingresos). Actuar antes de que se genere el riesgo implica en todos los casos
una estrategia que
propone reflexiones sobre las
formas de uso y ocupación del territorio y sus recursos, requiere instrumentos específicos de
planificación y conocimiento adecuado de la dinámica del riesgo en la sociedad.
Asimismo, la
intervención puede y debe realizarse cuando el riesgo
de desastre ya es conocido, lo que significa que se ha identificado la
concurrencia de un peligro con elementos socioeconómicos expuestos en condiciones
de vulnerabilidad en relación a ese
peligro. En este caso,
habría que tomar medidas, bien
sea para reducir previamente los posibles impactos antes
de que el fenómeno detonante
ocurra, como podría ser, por ejemplo,
la construcción de
represas o diques
en sitios con frecuentes inundaciones, etc., o
bien, para eliminar, corregir o
reducir las vulnerabilidades identificadas y expuestas al peligro, como la reubicación de familias, con lo que
se reduce el riesgo de
desastre. Igualmente, la intervención en este caso, cuando
el riesgo ya es conocido, debe orientarse al establecimiento
de medidas de preparación de la
comunidad y las instituciones para
afrontar y responder frente al
probable escenario de desastre.
Cuando el fenómeno es
inminente o efectivamente se manifiesta, es necesario intervenir
de manera inmediata mediante la atención y asistencia de las situaciones
de emergencias que se presenten. Después de ocurrido el fenómeno, será
necesaria la intervención para
restablecer provisionalmente un cierto nivel de actividad social y económica de
la comunidad afectada; y una vez que se identifique y evalúe la magnitud de los
daños producidos, la intervención se orientará hacia la formulación y ejecución de planes y proyectos de recuperación y reconstrucción de las zonas
afectadas.
De
acuerdo con la idea presentada en la sección
1, sobre
el continuo del riesgo,
es importante recordar que el
riesgo de desastre no deja de estar presente,
ni desaparece totalmente cuando
se ejecutan cualquiera de
estas medidas o procesos de intervención, sino que se va
transformando en nuevas formas de riesgo. Así, por ejemplo, cuando ocurre el
fenómeno, pueden aparecer nuevos riesgos
colaterales o derivados,
como son: las caídas
de cables eléctricos que
originan posibles
electrocuciones, inundaciones por deshielos no previstos, incendios por explosiones, etc., que no son, en
este caso, una
consecuencia directa del
impacto primario, sino de sus
efectos posteriores; y así mismo, después
de ocurrido el fenómeno, también pueden aparecer
otros tipos de riesgos, como son las
hambrunas, las epidemias, etc.
Los procesos de
intervención que tipifican la gestión del riesgo
de desastres, tal como
se indicó en la sección 2, han
sido identificados en función de los cuatro
hitos fundamentales del proceso
Riesgo - Desastre, y han sido organizados en seis procesos
principales: 1) generar conocimiento sobre el riesgo de desastres en sus
diferentes ámbitos, 2) prevenir el riesgo
futuro, 3) reducir el riesgo
existente, 4) preparar la
respuesta, 4) responder y rehabilitar, y
6) recuperar y reconstruir.
En la sección anterior se
indicó que una organización puede diseñarse
y gestionarse como un
sistema, cuando se
toman en cuenta todos y cada
uno de sus componentes, pero en especial las interrelaciones entre éstos,
su mutua interdependencia e
interacción con un
entorno común. De esta
forma, los procesos de intervención no deben ser entendidos como
independientes o separados, de hecho son continuos (no responden a un
proceso lineal como era el caso del
enfoque del ciclo de los desastres), son
interdependientes (por ejemplo, no se puede entender la prevención o la
reducción de riesgos sin que previamente exista una
gestión del conocimiento
sobre el riesgo de desastres),
y además son complejos, pues
deben estar inmersos en la dinámica del desarrollo.
A continuación se propone una
reflexión sobre la misión de
un sistema organizacional a partir del cual fomentar, direccionar e implementar la gestión del riesgo de
desastres.
La
misión de un sistema para la gestión del riesgo de desastres
La organización social
requerida para la gestión del riesgo de
desastres implica la participación de
muchas entidades, con distintas especialidades y campos de acción que
desarrollan conjuntamente actividades en diferentes niveles, nacional,
subnacional y local, e inclusive internacional. Es una organización compleja
que requiere ser entendida y gestionada como un sistema integrado.
En términos generales, se ha
determinado que la misión de esta organización consiste en la
articulación, organización y coordinación de todos los actores sociales e institucionales, involucrados
en la gestión del riesgo
de desastres, con el fin de prevenir y reducir los factores de riesgo en la sociedad y garantizar la oportuna respuesta,
recuperación y reconstrucción post desastre; aportando con ello a la protección y seguridad
de la población y sus medios de vida y conjuntamente al desarrollo
sostenible en el ámbito de su acción.
Como se ha
señalado anteriormente, es a través de los procesos cómo
una organización sistémica
logra cumplir con su misión. Si
ésta se encuentra claramente
definida, se pueden identificar y determinar cuáles son esos “procesos clave
o misionales” a través de los cuales la organización cumple con
ella. El análisis
y mejora continua de estos procesos
permiten a su vez evaluar si la
organización está orientada y cumple efectivamente con su misión, que es la
razón por la cual existe.
Entendemos por gestión al
conjunto de actividades que se realizan y son necesarias para lograr un fin determinado o misión
específica. Estas actividades consisten
fundamentalmente en planificar las acciones requeridas
para lograr el
fin, procurar los recursos
necesarios, ejecutar las
acciones, y hacer el
seguimiento, evaluación y
control de esa ejecución.
Tradicionalmente, la gestión
se ha enfocado en las
unidades o departamentos que integran
una organización, y
de acuerdo Finalmente, el nivel
sectorial combina la formulación de políticas sectoriales y el asesoramiento técnico en su aplicación.
Dependiendo del nivel de desconcentración de la función pública del estado, el
nivel sectorial puede ejecutar directamente las acciones específicas de cada
proceso.
A continuación se presenta
un resumen descriptivo de cada uno
de los procesos constitutivos
de la Gestión del Riesgo de
Desastres
Proceso
clave “Generar conocimiento sobre el riesgo de desastre en sus diferentes
ámbitos”
Los procesos clave o misionales requieren para su
gestión de los procesos de apoyo
y los procesos dirección, a través
de los cuales se les provee de
los recursos y la
direccionalidad necesaria para cumplir con su misión.
Son procesos
de dirección, en
forma genérica, los
siguientes: “Desarrollar la base institucional y organizativa”, que implica elaborar y establecer la normativa
que regirá a la organización,
así como las medidas regulatorias
necesarias para su correcto funcionamiento; “Planificar y organizar la intervención”, mediante el
cual se establecen los planes de acción, sus estrategias y la forma de
organizar al sistema para ejecutar
esas acciones estratégicas; y
“Hacer seguimiento, evaluación y control”, que es requerido en todas las
actividades que se ejecutan en los distintos procesos clave, con el fin de medir
mediante indicadores sus resultados, su efectividad en el logro de los
objetivos y en el cumplimiento de la misión común, así como para definir y aplicar las medidas
correctivas que fuesen necesarias.
Los procesos de apoyo
son aquellos a través
de los cuales se
proveen recursos y la
difusión y comunicación, necesarios
para que los procesos claves puedan operar y lograr sus respectivos objetivos y para
lograr la sostenibilidad de
las acciones desarrolladas. En el mapa de procesos de la gestión del
riesgo de desastre se han indicado de forma
genérica los siguientes procesos
de apoyo: “Procurar recursos”
que puede desplegarse en subprocesos de procura de talento humano, recursos financieros, materiales, tecnología, infraestructura, servicios,
etc.; y el proceso “Informar y
educar sobre la
intervención”, que consiste en garantizar el correcto flujo de la información entre
la población y las distintas
entidades involucradas.
LA
GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRES DESDE EL ENFOQUE DE PROCESOS
Los procesos clave o misionales generan los productos requeridos por la
sociedad (usuario o beneficiario
externo). Los procesos de
dirección y de apoyo generan productos requeridos internamente por los
procesos clave para que el
sistema, como un todo, pueda
operar y generar sus productos a
la sociedad con la calidad exigida, de
modo tal que
contribuya efectivamente en
brindarle la protección y seguridad necesaria
ante el riesgo de desastres, y en contribuir asimismo con el desarrollo
sostenible. A nivel de la
subregión andina se cuenta
con herramientas para el
desarrollo de los procesos de dirección y de apoyo a la
gestión del riesgo de desastres. En el
cuadro 5 se presenta algunos de ellos y la referencia para su acceso y
consulta.
¿Cómo entender los
procesos de la gestión del riesgo en el contexto del MAH, de la EAPAD y de las
políticas de acción de los países andinos?
A nivel internacional se
han adelantado esfuerzos por acotar y
tipificar la gestión
del riesgo de desastres en áreas o ejes temáticos,
políticas sectoriales o principales líneas de acción. Los enfoques han sido
variados y han privilegiado, en muchos
casos, un entendimiento del problema que privilegia acciones consideradas
como críticas, tal es el caso de la preocupación por la educación y la comunicación
como una línea
central o la protección
financiera frente a riesgos y desastres.
En este documento no se pretende homogenizar la
forma de entender los procesos a partir de los cuales se puede organizar la gestión del riesgo de desastres;
el enfoque que proponemos distingue
entre procesos clave, procesos de dirección y procesos de apoyo, en ningún caso
estos procesos deben verse y analizarse
por separado.
Centro de Capacitación y Prevención para el Manejo de Emergencias y Medio
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